万万没想到，作为火锅连锁巨头的海底捞也会面临生死抉择。海底捞五十六天，跌续两千亿市值。
这个消息在前段时间上了热搜，海底捞在二零二零年的净利润只有三点零九亿，同比下降了百分之八十六点八，资本显然是不满意这个成绩的。
那么海底捞是不是只能断臂求生呢？我是阿泽，早在二零年受疫情影响，海底捞上半年亏损十个亿，但依旧闪电般开设新店，导致市值惨遭夭折。
我们再来看看用户对海底捞的印象就能发现一些端倪。谈起海底捞好的服务，无疑是用户对他的核心印象。
但是服务真的是海底捞的核心竞争力吗？我们可以思考一下是什么，导致了海底捞的服务态度好呢？
一般的餐饮企业内部管理往往存在以下两大难题。第一，员工流动性大，对企业没有认同感。
第二，老员工不愿意培养新员工，很多餐饮连锁企业，企图用高薪来解决这两个问题，但实践早已证明，金钱激励只是一种短逍遥治标不治本，并不能长期解决企业管理的难题。
而海底捞真正的核心竞争力就在于店长的培养和考核机制，这也是海底捞这次翻车的根本原因。
海底捞对店长的考核不是利润，不是收入，而是客户满意度和员工流失率。
也就是说，作为店长只需要让客户满意，让员工满意，不需要考虑怎么拉客，怎么赚钱，这才让海底捞产生了服务态度好的口碑。
店长高收入与合理的KP开奖罚机制，还有各种股权激励，让海底捞产生了一大批的服务导向的优秀店长。
但是这只能让有能力的人，百分之二百的去发挥能力，却不能让没有能力的人变得有能力。
海底捞一九九四年成立的时候，开店速度还很慢，有店长能力的员工很多。
等到二零一八年上市之后，海底捞每年开上百家新店，彻底释放了前期积累的所有的店长资源。
但是，二零二零年海底捞新开店的数量居然高达五百五十四家。截至二零一九年底，海底捞之前，总共才开七百百多家新店，开店速度远远超过了店长复制的速度，这就导致了有能力的店长不够用了。
于是，海底捞在二零二零年出现了不少绯闻向牛肉粒更换抄袭，巴努菜单，被用户吐槽翻台率下降。
等回顾过去几年，海底捞的新店翻台率由二零一七年的四点六四下降到二零二零年的三点三四，这可能意味着海底捞的运营效率受欢迎程度和盈利能力正在下降，进而导致市值下跌。
为了稳定反弹率，海底捞二零二一年并没有给出新开店的指标，但这会让那些储备店长们失望。
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